管理者该如何做好(hǎo)授权呢？這(zhè)其中重要的就(jiù)是权力和责任的统。即，在向(xiàng)员工授权時(shí)，既定义好(hǎo)相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好(hǎo)它的责任范围，让被(bèi)授权的员工能(néng)够在拥有权限的同時(shí)，可以立负责和彼此负责，這(zhè)样才不會(huì)出现管理上的混乱。

1954 年， 管 理 學(xué) 之 父 彼 得• 杜 拉 克（Peter Drucker）是這(zhè)样描述經(jīng)理人的基本任务的：决定目标，分配工作——經(jīng)理人需要决定目标应该是什麼(me)，分析达成(chéng)目标所需的活动、决策和关系，將(jiāng)工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然後(hòu)將(jiāng)這(zhè)些单位和职务组织成(chéng)适当的结构，选择合适的人来管理這(zhè)些单位以及需要完成(chéng)的工作。

我认为，今天的經(jīng)理人仍然需要具备彼得•杜拉克所說(shuō)的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能(néng)，但21世纪为經(jīng)理人提出了更高、更完全的要求。为了从个传统的“管理者”转变为名成(chéng)功的“导”，我们需要做的不是完成(chéng)既定的任务，不是设计好(hǎo)团队的组织结构，也不是熟练地發(fā)号施令，而是为全数员工营造種(zhǒng)充满激情和创新的环境——导力不是種(zhǒng)方法或技能(néng)，而是種(zhǒng)特的艺术。

以我自己的經(jīng)验，导力這(zhè)门艺术大致包含了宏观决策、管理行为和个人品质這(zhè)三个范畴的内容，九種(zhǒng)重要的导力。

九種(zhǒng)重要的导力

、愿景比管控更重要

在吉姆•柯林斯有名的《基业長(cháng)青》书中，作者指出，那些真正能(néng)够留名千古的宏伟基业都(dōu)有个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。

些人错误地认为，企业管理者的工作就(jiù)是將(jiāng)100 precent的精力放在對(duì)企业组织结构、运营和人员的管理和控制上。這(zhè)種(zhǒng)依赖于自上而下的指挥、组织和监管的模式虽然可以在某些時(shí)候起(qǐ)到定效果，但它會(huì)大地限制员工和企业的创造力，并容易使企业丧失前進(jìn)的目标，使员工對(duì)企业未来的认同感大大降低。相比之下，为企业制定个明确的、振奋人心的、可

实现的愿景，對(duì)于家企业的長(cháng)远發(fā)展来說(shuō)，其重要性更为显著。处于成(chéng)長(cháng)和發(fā)展阶段的小企业可能(néng)會(huì)將(jiāng)更多精力放在求生存、抓运营等方面(miàn)，但即便如此，管理者也不能(néng)轻视愿景對(duì)于凝聚人心和指引方向(xiàng)的重要性；對(duì)于已經(jīng)發(fā)展、壮大的成(chéng)功企业而言，是否拥有个美好(hǎo)的愿景，就(jiù)成(chéng)为了该企业能(néng)否从秀迈向(xiàng)超卓的重中之重。

二、信念比指标更重要

就(jiù)像每个人都(dōu)离不開(kāi)正确的价值观指引样，每个企业也需要拥有正确的、符合公司的价值观。在這(zhè)裡(lǐ)，价值观其实就(jiù)是企业長(cháng)期坚守的，影响企业行为，判断是非對(duì)错的根本信念。拥有正确的价值观是成(chéng)功的企业能(néng)够保持基业長(cháng)青的秘诀。

公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟，任何家企业都(dōu)是由该企业的全数员工组成(chéng)和推动的。通用电气公司董事(shì)長(cháng)兼CEO杰克•韦尔奇在论述员工评价标准的時(shí)候指出，對(duì)员工绩效的考察必须与對(duì)其价值观的考察结合起(qǐ)来，并著(zhe)重看该员

工的价值观与公司的价值观（尤其是坚持诚信的信念）是否吻合。這(zhè)其中共有四種(zhǒng)可能(néng)：

● 绩效达标，价值观与公司吻合——很简单，公司將(jiāng)毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的机會(huì)。

● 绩效沒(méi)达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。

● 绩效沒(méi)达标，但与公司的价值观吻合——再给他个机會(huì)，考虑为他重新分配工作。

● 绩效达标，但价值观与公司不吻合——這(zhè)是那種(zhǒng)足以杀死家公司的人。现实证明，很多公司就(jiù)是因为雇用了這(zhè)些工作能(néng)力出色，但品格很差，或个人信念与公司背道(dào)而驰的人，才走向(xiàng)崩溃的。因此，无论是公司還(hái)是个人，坚定的信念，正确的价值观在任何時(shí)候都(dōu)是不可或缺的。

三、人才比战略更重要

在21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人才的重要性都(dōu)不为過(guò)。21世纪是人才的世纪，21世纪的主流經(jīng)济模式是人才密集型和智力密集型的經(jīng)济。拥有杰出的人才可以改变家企业、種(zhǒng)产品、个市场甚至个产业的面(miàn)貌。例如在Google，公司高级的编程高手Jeff Dean曾發(fā)明過(guò)種(zhǒng)先進(jìn)的方法，该方法可以让个程序员在几分钟内完成(chéng)以前需要个团队做几个月的项目。他還(hái)發(fā)明了種(zhǒng)神奇的计算机语言，可以让程序员同時(shí)在上万台机器上用短的時(shí)间完成(chéng)为复杂的计算任务。毫无疑问，這(zhè)样的人才對(duì)公司来說(shuō)是有非常特殊的意义的。

很不幸，今天有不少企业對(duì)人才的思维方式仍然保持在上个世纪的水平，他们认为员工只是企业這(zhè)台“大机器”中的零件或劳动力，不愿意花大力气培训员工，生怕他们接受培训後(hòu)就(jiù)“跳槽”、“走人”。這(zhè)是非常短视的看法，這(zhè)種(zhǒng)不重视员工成(chéng)長(cháng)的做法只會(huì)让更多的员工选择“跳槽”、“走人”。只要拥有人才，企业就(jiù)可以实践任何宏伟的战略。反之，如果沒(méi)有人才，再壮丽的企划也只能(néng)是纸空文。

四、团队比个人更重要

在任何家成(chéng)功的企业中，团队利益总要高過(guò)个人。企业中的任何级管理者都(dōu)应当將(jiāng)全公司的利益放在第位，部门利益其次，个人利益放在後(hòu)。例如，我在苹果公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)管理著(zhe)个实际效果非常糟糕的项目。该项目的项目經(jīng)理是我当時(shí)的老板的朋友，而這(zhè)个项目也是我老板为看好(hǎo)的个项目。当時(shí)，我清楚地知道(dào)這(zhè)个项目有多麼(me)糟糕，该项目的项目經(jīng)理也不是名好(hǎo)經(jīng)理，但因为我的老板重视该项目，我始终沒(méi)有勇气来处理這(zhè)个问题。此外，我也担心，如果解散了這(zhè)个项目团队，對(duì)我自己的工作其实也是種(zhǒng)否定，因为我已經(jīng)管理這(zhè)个团队年多的時(shí)间了。

终于有天，我决定在段時(shí)间後(hòu)离開(kāi)公司。那時(shí)，我觉得公司多年来對(duì)我不错，我应该在离開(kāi)前對(duì)公司负责，做件對(duì)公司有益，但我直为了自己而犹豫不决的事(shì)情。于是，我决定把這(zhè)个项目和该项目的项目經(jīng)理裁掉——大不了，這(zhè)種(zhǒng)做法會(huì)让我的老板不满，但它的确對(duì)公司是有好(hǎo)处的。当我真正裁掉這(zhè)个项目後(hòu)，出乎我意料的是，公司内部的大多数员工沒(méi)有表示不满，反而告诉我，他们是多麼(me)承认這(zhè)个决定，他们认为我有勇气，有魄力。公司导也沒(méi)有责备我，反而认为我勇于承认并改正错误的做法非常值得赞赏，连我的老板也觉得這(zhè)是个正确的决定。

也就(jiù)是說(shuō)，当公司利益和部门利益或个人利益發(fā)生矛盾的時(shí)候，管理者要有勇气做出有利于公司利益的决定，而不能(néng)患得患失。如果你的决定是正确、负责任的，你就(jiù)定會(huì)得到公司员工和导者的赞许。

此外，管理者应该主动扮演“团队合作协调者”的角色，不能(néng)只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。

五、授权比命令更重要

为了给员工更多的空间，为了更好(hǎo)地發(fā)掘个人的潜力，许多成(chéng)功的企业都(dōu)推出了相应的举措。例如，Google公司允许工程师在20%的時(shí)间裡(lǐ)从事(shì)自己喜欢的项目或技术工作，這(zhè)制度經(jīng)实施，就(jiù)收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以自由支配的時(shí)间，许多拥有出色创意，但沒(méi)有時(shí)间付诸实施的工程师可以花费自己20%的時(shí)间，或者說(shuō)服兩(liǎng)三个同事(shì)起(qǐ)在這(zhè)20%的時(shí)间内完成(chéng)某个出色创意的产品原型，然後(hòu)發(fā)布给公司内部的同事(shì)使用。如果這(zhè)个产品创意确实吸引人，它就(jiù)有可能(néng)成(chéng)为Google推向(xiàng)的下个“震撼级”的产品或服务。事(shì)实上，像GMail和GoogleNews等Google引以为豪的许多产品，都(dōu)是先由工程师在20%的時(shí)间内创造出来的。因为有了 20% 這(zhè)样的管理模式，我们發(fā)现：

● 20%時(shí)间内完成(chéng)的产品的成(chéng)功率很高，因为员工更加投入。

● 20%的管理模式让员工意识到公司對(duì)他们的信任和放权，這(zhè)营造出了非常好(hǎo)的管理氛围。在员工调查中，员工對(duì)公司的满意度总是高于我曾經(jīng)工作過(guò)的其他公司。

因此，“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好(hǎo)授权呢？這(zhè)其中重要的就(jiù)是权力和责任的统。即，在向(xiàng)员工授权時(shí)，既定义好(hǎo)相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好(hǎo)它的责任范围，让被(bèi)授权的员工能(néng)够在拥有权限的同時(shí)，可以立负责和彼此负责，這(zhè)样才不會(huì)出现管理上的混乱。

六、平等比资深更重要

平等意味著(zhe)管理者和员工在平等的环境裡(lǐ)顺畅地沟通。例如，我在2000年被(bèi)调回微软总部出任全球副总裁，管理个拥有600多名员工的部门。当時(shí)，作为个从未在总部从事(shì)导工作的人，我更需要倾听和理解员工的心声。为了达到這(zhè)样的目标，我选择了特的沟通方法——“午餐會(huì)”沟通法。

我每周选出十名员工，与他们共進(jìn)午餐。在進(jìn)餐時(shí)，我详细了解每个人的姓名、履历、工作情况以及他们對(duì)部门工作的建议。为了让每位员工都(dōu)能(néng)畅所欲言，我尽量避免与个小组或间办公室裡(lǐ)的兩(liǎng)个员工同時(shí)進(jìn)餐。另外，我會(huì)要求每个人說(shuō)出他在工作中遇到的件让他兴奋的事(shì)情和件让他苦恼的事(shì)情。

進(jìn)餐時(shí)，我般會(huì)先跟對(duì)方谈谈自己兴奋和苦恼的事(shì)，鼓励對(duì)方發(fā)言。然後(hòu)，我還(hái)會(huì)引导大家探讨下全数部门员工近来普遍感到苦恼或普遍比较关心的事(shì)情是什麼(me)，起(qǐ)寻找好(hǎo)的解决方案。午餐會(huì)後(hòu)，我般會(huì)立即發(fā)封电子邮件给大家，总结下“我听到了什麼(me)”，“哪些是我现在就(jiù)可以解决的问题”，“何時(shí)可以看到成(chéng)效”等等。

使用這(zhè)样的方法，在不長(cháng)的時(shí)间裡(lǐ)，我就(jiù)认识并了解了部门中的每位员工。重要的是，我可以在充分听取员工意见的基础上，尽量从员工的角度出發(fā)，合理地安排工作——只有這(zhè)样才能(néng)使公司上下心，才能(néng)更加顺利地開(kāi)展工作。

七、均衡比魄力更重要

在有名企业管理學(xué)家吉姆•柯林斯的《从秀到超卓》书中，作者通過(guò)大量的案例调查和统计，讨论并分析了家企业或位企业的导者是如何从秀（Good）上升到超卓（Great）的层次的。该书的重要结论之就(jiù)是：好(hǎo)的导不是那種(zhǒng)有魄力的导，而是那種(zhǒng)具备了很好(hǎo)的情商，能(néng)够在不同的个性层面(miàn)达到理想的均衡状态的“多元化”管理者。

位企业的导者在成(chéng)功的基础上，要想進(jìn)步提高自己，使自己的企业保持持续增長(cháng)，使自己的个人能(néng)力从秀向(xiàng)超卓迈進(jìn)，就(jiù)必须努力培养自己在“谦虚”、“执著(zhe)”和“勇气”這(zhè)三个方面(miàn)的品质。谦虚使人進(jìn)步。许多导者在工作中唯我尊，不能(néng)听取他人的规谏，不能(néng)容忍他人和自己意见相左，這(zhè)些不懂得谦虚谨慎的导者也许可以取得暂時(shí)的成(chéng)功，但

却无法在事(shì)业上不断進(jìn)步，达到超卓的境界。

八、理智比激情更重要

管理者应善于理解自己，能(néng)够在工作中自觉地、理智地進(jìn)行自省、自控和自律。作为企业的管理者，如果不能(néng)及時(shí)自控，事(shì)情的结果就(jiù)可能(néng)变得令人难堪。记得我在苹果公司工作的時(shí)候，曾經(jīng)開(kāi)過(guò)次會(huì)。当時(shí)，有位员工因为自己的妻子和朋友被(bèi)裁员，對(duì)公司的政策非常不满，就(jiù)把怒气都(dōu)發(fā)在我的身上。他当面(miàn)說(shuō)出了连串很难听的话，其语言的粗俗程度即使在鲁莽的美國(guó)人中也为少见。

当時(shí)，我的第个感觉是气愤，因为他這(zhè)種(zhǒng)侮辱谩骂的做法非常恶劣。但我随即想到：“人难免會(huì)在亲人受到伤害時(shí)失去理智，难免會(huì)在被(bèi)灾难惊吓時(shí)失去风度。”接著(zhe)我又想到，虽然他的表现异常粗鲁，但是，定有不少员工持有同样的想法，只是不敢表达出来罢了。後(hòu)我想到，作为這(zhè)个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能(néng)因为時(shí)的愤怒而影响了正常工作的進(jìn)展。

九、真诚比体面(miàn)更重要

真诚是全数超卓的管理者共同的品质。管理者应当學(xué)會(huì)以诚待人，尊重员工，让员工知道(dào)你理解并且感谢他们的工作。些导为了“面(miàn)子”，处处维护自己所谓的“资深”，不愿將(jiāng)自己的真实面(miàn)暴露给员工。殊不知，這(zhè)種(zhǒng)遮遮掩掩的导是很难得到员工的真正信任和支持的。

真诚意味著(zhe)管理者善于使用同理心，从他人的角度出發(fā)考虑问题。例如，管理者应该多给员工回馈，在人前多感谢，在私下（有建设性地）批评，并多和员工沟通。這(zhè)并不是說(shuō)在人前就(jiù)不可以批评。如果是對(duì)事(shì)，還(hái)是应该坦诚地在人前讨论，但如果是對(duì)人，那就(jiù)不要当众伤了他的自尊。

對(duì)管理者来說(shuō)，体现同理心的重要点就(jiù)是

要体谅和重视员工的想法，要让员工们觉得你是个非常在乎他们的导。拿我自己来說(shuō)，我在工作中不會(huì)盲目地褒奖下属，不會(huì)动不动就(jiù)给员工些“非常好(hǎo)”、“不错”、“棒了”等泛泛的评价，但是我會(huì)在员工确实做出了成(chéng)绩的時(shí)候及時(shí)并具体地指出他對(duì)公司的贡献，并將(jiāng)他的业绩公之于众。這(zhè)種(zhǒng)激励员工的方式能(néng)够真正赢得员工的信任和支持，能(néng)够對(duì)企业的凝聚力产生巨大的影响。